Análisis prospecti=
vo
de la calidad del servicio al cliente en la industria hotelera de la ciudad=
de
Panamá del 2018 al 2023
Miroslava Alzamora de Zárate1*
1Universidad Católica Santa María la Antigua, Fa=
cultad
de Negocios, Panamá, República de Panamá
*Autor pa=
ra
correspondencia. Email: malzamora=
@usma.ac.pa
Recibido: 23 de octubre de 201=
9
Aceptado: 20 de noviembre de 2=
019
_________=
_____________________________________________________________________
Resumen
Los diagnósticos analizados y
detallados en este trabajo, indican que tanto el sector turismo como la
industria hotelera están pasando por momentos bastantes difíciles los cuales
han venido disminuyendo el nivel de su negocio y su competitividad en el me=
rcado,
ocasionando el despido de personal y el cierre de operaciones de muchas
empresas en Panamá. =
Se realizaron
entrevistas a varios actores relevantes del sector turismo en Panamá donde =
la
pregunta principal fue identificar los ocho (8) problemas más sobresalientes
con relación al servicio al cliente y cómo visualizar la solución de los
mismos. Se analizó de qué manera, desde el punto de vista de cada
uno de ellos, se podrían mejorar estas debilidades y problemáticas.<=
span
style=3D'font-family:"Garamond",serif;mso-bidi-font-family:Arial'> <=
span
style=3D'font-family:"Garamond",serif;mso-fareast-font-family:"Times New Ro=
man";
mso-bidi-font-family:Arial;border:none windowtext 1.0pt;mso-border-alt:none=
windowtext 0cm;
padding:0cm;mso-fareast-language:ES-PA'>Los resultados obtenidos evidenciar=
on
que la calidad del servicio al cliente en las empresas hoteleras presenta
carencias y debilidades como: Baja capacidad de gestión y supervi=
sión
por parte de los mandos medios. Ba=
ja
satisfacción laboral y motivación por parte de los colaboradores. Escaso personal capacitado con dominio =
del
idioma inglés. Falta de interés en
trabajar en el sector turismo en horarios rotativos y laborar en días
festivos. Los propietarios no ofre=
cen
oportunidades de capacitación para desarrollo de habilidades y destrezas del
personal. Falta de interés en ofre=
cer un
servicio y atención al cliente en forma eficiente. Deficiente cultura turística. Falta de incentivos y de promoción labo=
ral. <=
span
style=3D'font-family:"Garamond",serif;mso-fareast-font-family:"Times New Ro=
man";
mso-bidi-font-family:Arial;border:none windowtext 1.0pt;mso-border-alt:none=
windowtext 0cm;
padding:0cm;mso-fareast-language:ES-PA'>Entre los métodos utilizados está e=
l Análisis
Estructural que consiste en interrelacionar las variables en un cuadro de d=
oble
entrada Matriz de Análisis Estructural. Esta matriz se elabora de manera
cualitativa (existencia o no de relaciones), pero también
cuantificable. De esta forma, se distinguen varias intensidades =
de
relaciones directas: fuertes, medias, débiles y potenciales. Lue=
go
se procede a la búsqueda de las variables claves utilizando Sistemas y Matr=
ices
de Impactos Cruzados (SMIC) y Multiplicación Aplicada a una Clasificación
(MICMAC). Cada variable lleva aparejado un indicador de motricid=
ad y
dependencia.
Palabras clave: Análisis prospectivo,
servicio, calidad, hotelería, turismo.
Abstract
The diagnos=
es
analyzed and detailed in this work, indicate that both the tourism sector a=
nd
the hotel industry are going through quite difficult times when they have b=
een
decreasing the level of their business and their competitiveness in the mar=
ket,
causing the dismissal of staff and cessation of business operations for many
companies in Panama.
Interviews =
were
conducted to several relevant actors in the tourism sector in Panama where =
the
main question was to identify the eight most outstanding problems in relati=
on
to customer service and how to visualize their solution. It was analyzed ho=
w,
from the point of view of each of them, these weaknesses and problems could=
be
improved. The results obtained showed that the quality of customer service =
in
hotel companies has shortcomings and weaknesses such as: Low management
capacity and supervision by middle managers. Low job satisfaction and
motivation by employees. Poor trained personnel with mastery of the English
language. Lack of interest in working in the tourism sector for rotating sc=
hedules
and working on holidays. The owners do not offer training opportunities for=
the
development of skills and abilities of the staff. Lack of interest in offering a customer
service in an efficient way. Poor
tourist culture. Lack of incentives and job promotion. Among the methods us=
ed
is the Structural Analysis Method will be used, which consists of interrela=
ting
the variables in a double entry box Structural Analysis Matrix. This matrix=
is R=
03;elaborated =
in a
qualitative way (existence or not of relations), but also quantifiable. In =
this
way, several intensities of direct relationships are distinguished: strong,
medium, weak and potential. Then we proceed to search for the key variables
using Cross Impact Matrix (CIM) and Multiplication Applied to a Classificat=
ion
(MICMAC). Each variable has an indicator of motor skills and dependence.
Keywords: Prospective
analysis, service, quality, hotel industry, tourism.
1 Introducc=
ión
Panamá ha situado el turismo como uno de los sectores
económicos prioritarios del país. Durante el 2017 tuvo un crecimiento del 4%
con relación al 2016 lo que representó aproximadamente 2.2 millones de
visitantes.
Flujos de esta magnitud colocan al turismo como uno de
los principales motores de la economía panameña, con un notable potencial de
crecimiento, a partir de que el país aparece muy bien posicionado en los
rankings globales de turismo, aun dentro del marco de indicadores de
desaceleración económica. Entre las
mediciones positivas más recientes, el Índice de Competitividad de Viajes y
Turismo, auspiciado por el Foro Económico Mundial, señala que en 2017 Panam=
á se
colocó en el tercer lugar entre los destinos favoritos para el turismo de
América Latina, superado solo por gigantes como México y Brasil (WEF, 2017)=
. De igual manera, la revista Forbes en e=
spañol
incluyó a Panamá, mediante su Global
Destination Cities Index, entre los diez (10) sitios turísticos latinoa=
mericanos
más populares para 2018. En esta
clasificación se toman en cuenta factores como la variedad de los paisajes,=
el
acceso a recursos naturales y culturales, entre otros atractivos (Mi Diario,
2018).
El servicio excelente al cliente debe estar presente =
en
todos los aspectos del negocio en donde haya alguna interacción con el ser
humano. Debe ir desde el saludo del personal encargado de la seguridad del
negocio hasta los altos niveles jerárquicos de la organización.
Los clientes son cada vez más exigentes, ya no solo
buscan calidad y precio, sino también una buena atención, un ambiente
agradable, una rápida atención, un trato personalizado y lo más importante,
vivir una experiencia inolvidable que quieran repetir.
Por otro lado, y según el Boletín Estadístico 2017, preparado por el
Departamento de Estadística de la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP, 2017=
),
el turismo juega un papel muy importante en la determinación de las tendenc=
ias
del ciclo económico general y de varias actividades económicas específicas y
como tal la actividad turística para el año 2017 encabeza el primer lugar
dentro de los principales generadores de divisas en el Sector de la Economí=
a.
El turismo aportó 6,856.3 millones de balboas que corresponde a la su=
ma
del renglón viaje de la Balanza de pagos y al Transporte Internacional, la =
Zona
Libre de Colón con 1,218.2 millones del Valor Neto Exportado y el Canal de
Panamá (peaje) con 2,316.3 millones de balboas de los Peajes Cobrados. El gasto promedio por turista para el 2=
016
fue de 2,723 balboas y un gasto diario de 340 balboas (incluye pasaje inter=
nacional).
La evolución del turismo en Panamá ha crecido
significativamente en los últimos diez (10) años reflejando una tasa media =
de
crecimiento del 8% y una participación del Turismo en el Producto Interno B=
ruto
de 11% sobre el año 2016.
En cuant=
o a
la industria hotelera aporta enormes beneficios a la economía de distintos
países y muchas veces situándose como uno de los pilares más importantes de
estos países. Es por esta razón que, la gestión que se realiza para ofertar
calidad en el servicio en los hoteles se convierte en uno de los elementos =
con
mayor relevancia en el desarrollo del turismo, es decir que, al generarse
calidad, sinónimo de satisfacción en los viajeros, se produce sostenibilida=
d de
la ciudad, puesto que se da un incremento en el número de personas que visi=
tan
el destino turístico.
Panamá ha crecido enormemente
como destino en los últimos cuatro (4) años. Las multimillonarias inversion=
es
que están realizando estas cadenas de hoteles internacionales muestran no s=
ólo
el nivel de confianza en el desarrollo turístico del país sino también están
creando las condiciones para satisfacer las exigencias de un número de
visitantes cada vez mayor. De acuerdo al Registro Nacional de Turismo de la=
ATP
(ATP, 2018b), muestra un total de 2,358 empresas turísticas registradas, de=
las
cuales 912 corresponden a hospedaje.
Panamá cuenta con muchas y grandes cadenas
internacionales de hoteles como Hilton, Starwood, Sheraton y Trump, Marriot=
t,
Holiday Inn entre otros, quienes han inaugurado modernas y sofisticadas
propiedades en miras de cubrir la creciente demanda en el país.
Según Resumen Estadístico Enero a Junio 2018 de=
la
ATP (ATP, 2018a), indica que el número de habitaciones existente hasta el a=
ño
2017, fue de 32,530. El Porcentaje de Ocupación Promedio en el año 2017, fu=
e de
47.09%. De enero a mayo de 2018, este porcentaje de ocupación hotelera fue =
de
46.5%, el cual representa una disminución de 5.4% en comparación con el mis=
mo
periodo de 2017.
La industria hotelera ha
evolucionado gracias al mayor atractivo con el que cuenta Panamá: El Canal.
Esto ha causado que muchas personas nos visiten y también ha traído consigo=
un
crecimiento en la ocupación hotelera.
2 Materiales y métodos
La presente investigación es de tipo descriptiva y de
diseño no experimental del tipo transversal.
La investigación busca evaluar las opiniones de los diferentes exper=
tos
del sector turismo sobre la calidad del servicio al cliente en Panamá.
Dentro
de la investigación no experimental, se seleccionó la aproximación
transeccional descriptiva, ya que se recolecta la información, para describ=
ir
el estado de las variables, en su ambiente natural, en un solo momento y en=
un
momento dado.
Tomando
de referencia, el Análisis Diagnóstico General del Turismo en Panamá-Plan
Maestro de Turismo Sostenible de Panamá 2007-2020, los principales actores =
del
sector turismo, por la iniciativa privada, serían: Asociación de Líneas Aér=
eas de
Panamá (ALAP), Asociación Panameña de Hoteles (APATEL), Asociación de Peque=
ños Hoteles
de Panamá (HOPPAN), Asociación Panameña de Operadores de Turismo (APOTUR), =
Asociación
Panameña de Agencias de Viajes y Turismo (APAVIT), Asociación Nacional de Arrendadores de V=
ehículos
(ANAV), Asociación de Restaurantes y Afines de Panamá́ (ARAP) y Buro&#=
769;
de Convenciones y Visitantes de Pa=
namá́
(BCVP).
Integraron también la muestra, algunos entes públicos=
y
organismos ramales involucrados en el sector turismo y que aportaron al
presente estudio, entre ellos: Cámara de Turismo de Panamá (CAMTUR), Asocia=
ción
Panameña de Hoteles (APATEL), Autoridad de Turismo de Panamá (ATP), conocido
antes como Instituto Panameño de Turismo (IPAT), Asociación Panameña de Age=
ncias
de Viajes y Turismo (APAVIT). El t=
otal
de los gremios entrevistados representan el 50% de los gremios indicados el Anális=
is
Diagnóstico General del Turismo en Panamá-Plan Maestro de Turismo Sostenibl=
e de
Panamá 2007-2020.
Adicionalmente, se tomaron en consideración algunas i=
nstituciones
académicas universitarias que brindan la carrera de turismo como lo son la =
Universidad
Católica Santa María la Antigua (USMA), Universidad Interamericana de Panamá
(UIP), Universidad del Istmo (UDI), Universidad Latina de Panamá, ISAE, Uni=
versidad
Especializada de las Américas (UDELAS) y Universidad de Panamá (UP). Entrev=
istamos
a seis (6) expertos académicos de algunas de estas instituciones como lo so=
n la
USMA, UIP, ISAE y la UP, lo que representa un 57% del total de institucione=
s de
educación superior con ofertas formativas para el sector turístico.
La
selección de la muestra se realizó tomando en consideración que es importan=
te
que desde que se eligen a los expertos, éstos realmente cuenten con la expe=
rticia
en la temática del estudio, siendo MICMAC (Godet, 1991, 1999) un método mix=
to
cuantitativo y cualitativo, lo que le permite al decisor establecer cuáles =
son
aquellas variables que por su influencia afectan a todo el sistema y con
relación a esto, finalmente tomar las acciones que resulten más adecuadas. =
La recopilación de la información se llevó a cabo a
partir de fuentes primarias. Se
emplearon entrevistas directas (Hernández Sampieri et al., 2014), de tipo
semi-estructurado, usando una guía de preguntas a doce (12) actores del sec=
tor
turismo identificados, con preguntas de tipo cerradas y abiertas, durante l=
os
meses de enero y febrero de 2018, para conoc=
er al menos ocho (8) problemas que consideran se da en el tema del servi=
cio
al cliente en la industria hotelera de Panamá.
Estas variables fueron también definidas con la ayuda de los expertos
entrevistados.
Posteriormente, con la ayuda de estos expertos se clasificaron las
variables mediante la matriz de la relación entre las variables y se realiz=
ó el
análisis estructural (Godet, Op.cit), el cual consistió en el cruce de cada=
una
de ellas en una matriz de impacto que definió la dependencia y motricidad de
las mismas y permitió determinar las variables claves. Seguidamente, se procedió a
elaborar la matriz de análisis estructural, en la que se sitúan las variabl=
es
en cuatro (4) zonas: la zona de poder, la zona de conflicto, la zona de sal=
ida
y la zona de indiferencia.
Los expertos entrevistados definieron, de acuerdo a su
criterio, los actores que juegan un papel predominante y que se consideran
tienen mayor participación en sector turístico de Panamá.
Posteriormente se procedió a clasificar variables y actores claves pa=
ra
determinar su nivel de influencia y dependencia, buscando valorar las
relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus influencias y
dependencias.
Para realizar el análisis del juego de actores (Godet, Íbid.), se uti=
lizó
una matriz en la que se ubicaron las variables claves ya definidas y se
confeccionó una lista de los mismos y sus objetivos pertinentes, buscando
definir la posición de cada uno, así como las posibilidades de alianzas y
conflictos entre ellos, las estrategias y los eventos a considerar.
Con los resultados del análisis estructural y del juego de actores, se
procedió al planteamiento de hipótesis, tomando como referencia la probabil=
idad
de ocurrencia de eventos asociados a la variable y objetivos estratégicos.<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> Posteriormente, se consultó a los exper=
tos en
torno a la probabilidad de ocurrencia de las hipótesis. Las respuestas obtenidas fueron la base=
sobre
la cual se elaboraron los escenarios del futuro considerando que puedan ser
optimistas, moderados o pesimistas.
3 Resultados
3.1 Entrevistas.
La entrevista realizada a representantes de estas
instituciones busca, en primera instancia, identificar las principales
debilidades y deficiencias que enfrenta el sector hotelero de la ciudad de
Panamá, en lo relacionado a la atención de los clientes, cómo visualizan ellos la solución de estos problemas y quiénes deberí=
an
intervenir para la solución de estos problemas.
La Asociación Panameña de Hoteles (APATEL), según su
Directora Ejecutiva, Lic. Ana María Sanchíz, mencionó ocho (8) problemas que
enfrenta este sector: Baja capacidad de gestión y supervisión. Baja satisfacción laboral y motivación
necesarios para atención al visitante en busca de experiencias memorables.<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> Escaso personal capacitado con dominio =
del
idioma inglés. Falta de formación en servicio al cliente. Falta de interés en trabajar en turismo=
ya
que requiere que los colaboradores laboren en turnos rotativos, domingos y =
en
días festivos. Poco interés en ofr=
ecer
un servicio y atención al cliente. Cultura
turística deficiente, con poco conocimiento sobre el entorno. Propietarios no ofrecen oportunidades a
empleados de capacitaciones en atención y servicio al cliente excelentes pa=
ra
desarrollar y mejorar habilidades y aptitudes.
La Lic. Sara Sánchez, exfuncionaria de la Autoridad de
Turismo de Panamá (ATP), mencionó ocho (8) problemas que ha identificado con
relación a esta problemática: Actitud personal, baja autoestima de los
prestadores de servicio que los hace reaccionar negativamente. Desconocimie=
nto
de los elementos básicos del servicio al cliente. Falta de motivación por p=
arte
de las empresas empleadoras. Falta de supervisión, entendiendo que la perso=
na
que supervisa debe tener conocimiento de los temas. No dominio del idioma d=
el
visitante, este aspecto puede superarse con una buena actitud. Poca disposi=
ción
a la sonrisa. Poca atención en la escogencia del personal que hará frente al
visitante y falta de capacitación. No hay cultura de servicio y el entorno
social en el que se desarrolla la empresa tiene mucha injerencia en la
disposición o no, de brindar un buen servicio.
En el tema del servicio al cliente, expertos de la Asociació=
n Panameña
de Agencias de Viajes y Turismo (APAVIT), señalaron que la materia de servicio al cliente, impartida en las universidades, debe=
ser
reforzada con temas adicionales y debe ser incluida en todas las carreras.<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> En estos momentos, es impartida para los
estudiantes de hotelería, solamente, señalándose que es importante que en t=
odas
las carreras se le dé el debido énfasis a esta materia.
Los expertos del ámbito académico nos ayudaron a defi=
nir
los ocho (8) problemas más sobresalientes en el tema del servicio al client=
e en
la industria hotelera de Panamá: Baja capacidad de gestión y supervisión po=
r parte
de los mandos medios. Baja satisfacción laboral y motivación por parte de l=
os
colaboradores. Escaso personal capacitado con dominio del idioma inglés. Pr=
opietarios
no ofrecen oportunidades de capacitación para desarrollo de habilidades y
destrezas del personal. Falta de interés en trabajar en turismo por horarios
rotativos y labores en días festivos. Poco interés en ofrecer un servicio y
atención al cliente. Deficiente cultura turística. Falta de incentivos y de
promoción para que el colaborador se sienta motivado.
A la vez, mencionaron otros problemas a los que nos
enfrentamos: Falta de formación básica en este tema desde los bachilleratos=
. Bajos salarios. Resulta muy difícil ascender
jerárquicamente. Poco incentivo por
parte del gobierno en el sector turismo.
Falta de involucramiento de toda la empresa en el servicio. Problemas de empoderamiento y que debe =
ser
considerado y convertirse en un tema de política de Estado.
Los expertos Antonio Alfaro, Alberto Quirós Jaén y Ja=
ime Dreyfuss,
de la Cámara Panameña de Turismo (CAMTUR), señalaron que la clave de poder
atender estas debilidades que enfrenta el sector turismo relacionado a la
atención a los clientes se enfoca en brindar capacitaciones relacionadas a =
este
tema y que la academia es un actor clave para ayudar a cumplir con este ret=
o.
Estos expertos compartieron los resultados de las mes=
as
de trabajo de CONATUR (Convención Nacional de Turismo), realizada en junio =
del
año 2017. A continuación, se mencionan los resultados obtenidos en cada una=
de
las mesas establecidas para lograr algunas estrategias que favorezcan al
sector: Identificar la necesidad de reforzar el manejo de otros idiomas fue=
un
punto que se conversó a lo largo del desarrollo del tema en cada pregunta y
mesa. Establecer programas para reforzar los valores positivos en la socied=
ad y
a todos los niveles. Establecer centros operativos de capacitación con su
equipo de facilitadores, docentes de universidades, instructores contratados
por ATP e INADEH. Considerar que el sector privado debe invertir en la
capacitación de sus colaboradores a la par de contar con acciones a nivel
nacional. Crear conciencia sobre la autoformación. Lema que surgió en una m=
esa:
“Cambiar de Turismo a Hospitalidad”. Medir los resultados por pare de la
entidad / persona que capacita. Implementar plan de capacitación tanto por
parte de la empresa pública como la privada.
Señalaron también: Establecer planes de incentivos de=
ntro
de reglamento interno de las empresas. Fortalecer los servicios turísticos =
en
Idiomas. Capacitar a los guías de turismo en temas de Historia y considerar=
los
como anfitriones. Reforzar los temas de folklore, cultura y tradiciones. Ca=
pacitar
en temas de inteligencia emocional a los colaboradores, y reforzar los tema=
s de
valores en campañas visuales y de radio. Proponer que las empresas deben te=
ner
normas escritas y motivaciones a sus colaboradores. Reforzar tema de
capacitaciones en sector público en temas relacionados con la atención al
cliente. (Policía, migración, aduana, entre otros).
Promover el trabajo en equipo entre el sector público=
y
el sector privado. Incorporar en las escuelas los programas de cultura
turística. Motivar la reingeniería en el sistema educativo. Promover y
promocionar programas existentes en temas de formación. Crear plataforma de
información, con datos actualizados. Hacer cumplir las normas y establecer
programas continuos de capacitación de parte de los propietarios de bares y
restaurantes.
3.2 Análisis Estructural y=
de
Escenarios.
Para este procedimiento se definieron las variables d=
el
sistema, mediante la identificación de los ocho (8) problemas más
sobresalientes identificados en el proceso de entrevistas con los actores d=
el
sector turismo identificados. Como se puede observar en la tabla Nº 1, el
análisis se centra en los ocho (8) problemas que fueron identificados duran=
te
las entrevistas.
Una vez
identificados los problemas o variables, se procede a dar una definición de
cada uno de ellos, con la ayuda de los expertos entrevistados, para poderlos
entender de una mejor manera.
Tabla N° 1
Los resultados obtenidos a partir de la opinión expresada por los dif=
erentes
expertos a los que se le realizó la entrevista, se muestran en la Tabla N° =
1,
denominada matriz de relaciones entre problemas, donde los valores X e Y,
representan la intensidad de la relación entre cada variables o problemas.
Adicionalmente se presentan la suma de los valores por fila para representa=
r el
grado de motricidad de una variable sobre las otras; y la sumatoria de los
valores por columna para representar el grado de dependencia de cada variab=
le.
Se consideró la siguiente
escala:
3 Influencia directa fuerte 2 Influencia directa media
1 Influencia directa débil o potencial 0 Influencia=
nula
Las tres (3) variables que
mostraron mayor motricidad fueron V6: 20, V4: 17, V5: 17.
|
V6 |
Poco interés en ofrecer un servicio y atención al cliente |
|
V4 |
Propietarios no ofrecen oportunidades de capacitación para el
desarrollo de habilidades y destrezas del personal |
|
V5 |
Falta de interés en trabajar en turismo por horarios rotativos y
labores en días festivos |
Las tres (3) variables que
mostraron mayor dependencia fueron V6:20, V4: 18, V2:16.
|
V6 |
Poco interés en
ofrecer un servicio y atención al cliente |
|
V4 |
Propietarios no
ofrecen oportunidades de capacitación para el desarrollo de habilidades y
destrezas del personal |
|
V2 |
Baja satisfacción
laboral y motivación por parte de los colaboradores |
La información obtenida en la tabla anterior permite calcular los índ=
ices
de motricidad y dependencia para cada problema, así como ubicar estas
relaciones en un diagrama de dispersión con el objeto de apreciar,
gráficamente, la posición estructural de cada problema. Los cálculos
resultantes y el diagrama de dispersión se muestran en el gráfico N°1.
Gráfico N° 1
Los ocho (8) problemas que se presentan en el tema del servicio al
cliente en la industria hotelera de Panamá, muestran diferentes posiciones
relativas en el plano de la motricidad y la dependencia, como se observa en=
el
gráfico siguiente. El objetivo del análisis es interpretar el conjunto de p=
roblemas
en función de su posición en cada uno de los cuadrantes los cuales represen=
tan
las zonas de poder, conflicto, salida e indiferencia.
Como se puede observar, en =
la
zona de conflicto se encuentran las variables: V2, V4, V6 y V8, en la zona =
de
poder se encuentran las variables: V1,
V5, en la zona de salida se encuentra la variable V3, y en entre la zona de
indiferencia y la zona de poder se encuentra la variable V7. Es de interés
enfocarse en las variables que se encuentran en la zona de conflicto en vis=
ta
de que es la que muestra una alta motricidad y alta dependencia. Estas variables son muy influyentes y s=
on
también altamente vulnerables, influyen sobre las restantes, pero a su vez =
son influidas
por ellas.
En esta tabla Nº 2 se ha
evaluado el nivel de influencia o de dependencia que tienen estos actores.<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> De acuerdo a los resultados se puede co=
ncluir
que, si hay conexión e identificación entre los actores, a fin de resolver o
aportar a los problemas que identificamos.
Esto es de valorar ya que, si hay vinculación e integración entre to=
dos
estos actores, que son vitales para el sector turismo y para la industria h=
otelera,
se podrá llegar a acuerdos, recomendaciones y/o acciones que brinden result=
ados
inmediatos a la mejora del servicio al cliente en ciudad de Panamá, en los
próximos cinco (5) años venideros.
Tabla N°2
Cabe destacar, que el INADEH
muestra un alto nivel de influencia sobre los demás actores, lo que le perm=
ite
que se incorpore en los proyectos de los otros actores y sobre todo más
gestiones de formación técnica que en funciones administrativas. Sin embargo, de momento los resultados
indican que INADEH como actor tiene poca dependencia de los demás, lo que le
permite generar mayores aportes.
Gráfica N° 2
La gráfica N° 2 muestra las
relaciones directas de fuerza entre los diferentes actores identificados.
Otro aspecto a resaltar es =
el
actor A5 CCIAP que relaciona una dependencia importante pero no interactuan=
te
con los demás actores: ATP, Universidades particulares y públicas, CAMTUR, =
APATEL
y empresas hoteleras. A su vez, la
gráfica nos identifica una necesidad de integración del actor A5 CCIAP para
tener mayor sinergia y trabajo en equipo más directo con las fuerzas vivas =
del
turismo.
Podemos notar en el cuadran=
te
superior izquierdo que entre A1, A4, A7 y A6 destacan una dependencia
vinculante para el desarrollo de la industria del turismo como hotelera en
Panamá. También se refleja una
importante relación participativa de las universidades particulares como
públicas de apoyo al desarrollo del turismo en Panamá. Últimamente, con marcados programas
académicos enfocados a ésta área, principalmente, a la dirección del
negocio.
Tabla N° 3
Como siguiente paso, se tomaron las variables claves que se obtienen mediante el análisis
estructural y =
que
se ubicaron en el área de conflicto que se muestra en la gráfica N° 1. Ellas son: V2=3DBaja satisfacción labor=
al y
motivación por parte de los colaboradores. V4=3D Propietarios no ofrecen
oportunidades de capacitación para el desarrollo de habilidades y destrezas=
del
personal. V6=3D Poco interés en ofrecer un servicio y atención al cliente de
calidad. V8=3D Falta de incentivos y de promoción para que el colaborador se
sienta motivado y se establecen las alianzas y los conflic=
tos
que se presentan entre los actores, en vista de que es conocido que los
problemas dan lugar a demandas de un actor a otro y esta situación, a su ve=
z,
puede generar posibles alianzas y conflictos entre ellos, tal cual se muest=
ra
en esta tabla.
A su vez, el establecimiento de estas alianzas y conflictos nos ayuda= n a conocer cuáles son los organismos e instituciones que intervienen en el jue= go de actores. Adicionalmente, en esta misma matriz se definen los proyectos, anhelos y temores correspondientes a cada actor, se construyen los eventos a partir de las variables claves de la forma más precisa y clara y seguidamen= te, las potencialidades se redactan a partir de los anhelos correspondientes. <= o:p>
Tabla N° 4
|
EL MÉTODO DE ESCENARIO |
|
|
FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS |
|
|
Problema Clave |
|
|
1 |
|
|
Baja satisfacción
laboral y motivación por parte de los colaboradores |
|
|
H1 =3D =
En
los próximos 5 años el Sector Hotelero contará con una alta satisfacción =
laboral
y motivación por parte de los colaboradores. |
|
|
2 |
|
|
Propietarios no
ofrecen oportunidades de capacitación para el desarrollo de habilidades y
destrezas del personal. |
|
|
H2 =3D Todos los propietarios de hoteles ofrecerán en los próximos =
5 años oportunidades de capacitación pa=
ra el
desarrollo de habilidades y destrezas del personal |
|
|
3 |
|
|
Poco interés por p=
arte
de los colaboradores en ofrecer un servicio y atención al cliente de cali=
dad |
|
|
H3 =3D =
En
los próximos 5 años se logrará q=
ue los
colaboradores ofrezcan un servicio y atención de calidad |
|
|
4 |
|
|
Falta de incentivo=
s y
de promoción para que el colaborador se sienta motivado |
|
|
H4 =3D =
En
los próximos 5 años el sector ho=
telero
dispondrá de incentivos y de promoción para que sus colaboradores se sien=
tan
motivados |
En la tabla Nº 4 se muestran
los cuatro (4) problemas claves identificados en los análisis realizados y =
para
cada uno de ellos se formularon las hipótesis correspondientes, tratando de
describir correctamente su evolución futura y más adelante se plantean las
recomendaciones correspondientes.
En esta tabla Nº 5 se busca identificar qué tan o no =
es
probable cada una de las hipótesis de acuerdo a la opinión de los expertos
entrevistados. La ponderación que =
se
utilizará será:
1=3D Es un hecho muy poco probable (10%)
2=3D Es un hecho poco probable (30%)
3=3D Es un hecho con probabilidad media (50%)
4=3D Es un hecho bastante probable (70%)
5=3D Es un hecho muy probable (90%)
Tabla N° 6
Las hipótesis 2 y 4 muestra=
n un
nivel de probabilidad de ocurrencia absoluta, por lo que se establecen en el
área optimista con un 70% de probabilidad.
Las hipótesis 1 y 3 muestran un nivel de probabilidad de ocurrencia
condicionada, por lo que se establecen en el área moderada con un 50% de
probabilidad.
4 Dis=
cusión
Panamá no
cuenta con una política clara en turismo pese a la amplia oferta y recursos=
que
posee a mano. No nos hemos enfocado en definir qué es Panamá (como producto
turístico), no tenemos una estrategia clara y no nos ponemos de acuerdo.
Los costo=
s de
venir a Panamá se han incrementado. Y paulatinamente, se ha dado una baja
ocupación hotelera desde el año 2017 de aproximadamente 50% y este es un
diagnóstico de cómo se está moviendo la industria del turismo. En la recién
campaña electoral los distintos candidatos a la presidencia del país observ=
aron
que una tarea a atender es el desarrollo del turismo.
Desde el =
año
2010 se vio venir este problema y se notó un cambio en los siguientes años.
Hubo un crecimiento muy grande, se apostaron a muchísimas cosas, pero no se=
ha
centrado la atención a un tema tan primordial como lo es el servicio al
cliente.
No debemos
perder de vista que los clientes demandan y exigen una experiencia más
auténtica donde la atención a sus necesidades sea la clave. A fin de poder llegar a acciones concre=
tas
que ayuden a mejorar las deficiencias que se tienen en cuanto a la calidad =
del
servicio al cliente, se han identificado que los cuatro (4) problemas claves
que se ubicaron el área de conflicto: Baja satisfacción laboral y motivació=
n por
parte de los colaboradores. Propie=
tarios
no ofrecen oportunidades de capacitación para el desarrollo de habilidades y
destrezas del personal. Poco inter=
és por
parte de los colaboradores en ofrecer un servicio y atención al cliente de
calidad. Falta de incentivos y de =
promoción
para que el colaborador se sienta motivado.
Los actor=
es
claves que mencionamos a continuación se deben integrar y trabajar en forma
conjunta y con acciones claras para atender, prioritariamente, los cuatros =
(4) problemas
claves identificados en este trabajo y los demás mencionados por las person=
as que
se entrevistaron para estos fines y los cuales se mencionan en la matriz de
actores. Por parte del gobierno se espera se concrete algunas de las promes=
as
de hacer con la atención, que la industria del turismo rinde a la economía =
del
país como a sus partes actoras, un tema de prioridad.
5 Recomendaciones
·&nb=
sp;
=
Que
se promueva una mayor integración entre todos los actores del sector turismo
que se muestran en este trabajo. Esto permitirá llegar a acuerdos,
recomendaciones y/o acciones que brinden resultados inmediatos a la mejora =
del
servicio al cliente en ciudad de Panamá, en los próximos cinco (5) años
venideros.
·&nb=
sp;
Que los
actores del sector turismo traten como socios a sus colaboradores quienes
también tienen intereses dentro de la empresa con la finalidad de lograr los
mejores resultados para todos.
·&nb=
sp;
Que se fom=
ente
el trabajo en equipo y la libertad e independencia para que los colaborador=
es puedan
tomar decisiones bajo sus propios riesgos.
Muchas empresas han implementado la estrategia de reconocer públicam=
ente
al “Empleado del Mes” y que, adicionalmente, las empresas escuchen a los
colaboradores y los hagan sentir parte de ellas.
·&nb=
sp;
Que las
empresas involucradas en el sector turismo fomenten la capacitación del
personal. No basta con que la gente
tenga la mejor actitud, también debe tener la mejor formación. Se debe elab=
orar
un plan anual de capacitación para todo el personal del negocio. Esto permitirá capacitar constantemente=
al
personal en temas de servicio al cliente: hay que recordar que no basta una
sola charla sobre el tema.
·&nb=
sp;
Que los
actores del sector turismo inviertan en que sus colaboradores aprendan,
refuercen y perfeccionen el idioma inglés.
Inclusive, que inviertan para que sus colaboradores aprendan un terc=
er
idioma y de esta manera, puedan mejorar la comunicación con sus clientes no
sólo a lo interno de la empresa si no a lo externo, sobre todo si son
internacionales.
·&nb=
sp;
Que las
empresas seleccionen a los colaboradores claves para que promuevan la calid=
ad
en el servicio, otorgando nuevas responsabilidades o promoviendo un encarga=
do
especial para solucionar las fallas al momento del encuentro. Esto se llama “empoderar”. No tiene sentido contratar personas de
talento o invertir en capacitaciones y después limitar sus habilidades de
servicio.
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