MIME-Version: 1.0 Content-Type: multipart/related; boundary="----=_NextPart_01D8BE35.3739D230" Este documento es una página web de un solo archivo, también conocido como "archivo de almacenamiento web". Si está viendo este mensaje, su explorador o editor no admite archivos de almacenamiento web. Descargue un explorador que admita este tipo de archivos. ------=_NextPart_01D8BE35.3739D230 Content-Location: file:///C:/308B90EF/002IPC-2022-2-Maquetado.htm Content-Transfer-Encoding: quoted-printable Content-Type: text/html; charset="utf-8"

Modelos de Gestión Universitaria: Contexto Latinoamericano y Retos de la Universid= ad Especializada de las Américas

 

University Manageme= nt Model: Latin American Context and Challenges of the Universidad Especializa= da de las Américas

&n= bsp;

Lucas Ariel Rodríguez.

 

Universidad Especializada de las Américas. República de Panamá. Facultad de EducaciÃ= ³n Especial y Pedagogía, Universidad Especializada de las Américas, Paseo de= la Iguana, 00629 Ancón, Panamá

3D"*"      =    https://orci= d.org/ 0000-0002-5009-1890

&nbs= p;

*Autor por correspondencia: Lucas Ariel Rodríguez, lucas.rodriguez.6@udelas.ac.pa

Recibido: 24 de agosto de 2021

 Acepta= do: 23 de febrero de 2022

 =

= Resumen

 

El número de artículos relacionados con la ges= tión universitaria se han multiplicado en lo que va del siglo, esto se debe en g= ran parte, a la necesidad de certificar la calidad o acreditación que tienen l= as instituciones de educación superior. La transformación social en esta ép= oca ha impulsado la generación de modelos de gestión universitaria, sin embargo,= la mayoría carecen de sustento teórico, por lo que no representan soluciones= que logren trascender y puedan al menos aplicarse en sus generalidades. Como alternativa, se propone, la Teoría de Sistemas de Luhmann como base para la construcción de un modelo de gestión universitaria. El siguiente artícul= o, tiene como objetivo una revisión de la literatura enfocada a presentar alg= unos modelos de gestión universitaria que han mostrado resultados acordes a las necesidades y contexto en América Latina y el reto que afronta la Universi= dad Especializada de la Américas (UDELAS) en Panamá.

Palabras Clave: Gestión, universidades, modelos, acreditación de instituciones.<= /o:p>


= Abstract

 

The number of articles related to university management has multiplied this century; this is primarily due to the need to certify the quality or accreditation of higher education institutions. The social transformation at this time has promoted the generation of university management models. Howe= ver, most lack theoretical support, so they do not represent solutions that can transcend and can at least be applied in their generalities. As an alternat= ive, Luhmann's Systems Theory is proposed as a basis= for constructing a university management model. The following article aims to review the literature focused on presenting some models of university management that have shown results according to the needs and context in La= tin America and the challenge facing the Specialized University of the Americas (UDELAS) in Panama.

 

Keywords: Management, universities, models, accreditated institutions= .

 

<= b> 

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<= b> 

<= b> 

<= b> 

<= b> 

<= b> 

<= b>Introducción

 

En todos los grupos humanos se requiere de una gestoría, es decir, de una persona o un equipo de personas que organicen los recursos (económicos, ambientales, técnicos, humanos) de manera que sean utilizados con base en criterios bien definidos (evaluación de las necesidades, comité de ética, el contexto c= ultural y social,) que permitan visualizar el proceso de forma precisa, íntegra y completa.

La gestión e= s un proceso en la que interviene principalmente el factor humano (de ahí que se vuelva tan compleja), lo que conlleva serias dificultades. El responsable d= e la gestión, o de la oficina de gestoría es el operador de la logística en un sentido amplio, promotor del compromiso del trabajo y la habilidad de respu= esta de su unidad y de cada área que la conforman.

Así, la gest= ión representa una actividad altamente demandante, compleja e incierta, que req= uiere una gran capacidad de adaptación, por esta razón no es fortuito que exista tanta literatura al respecto. Algunos autores proponen modelos extranjeros u obsoletos adaptados a las necesidades nacionales, otros investigadores ajus= tan variables e indicadores medibles para exponer diversos planteamientos, vari= os tecnólogos optan por circunscribir el proceso a las normativas establecida= s por la Organización Internacional de Normalización (ISO), sin embargo, cuando= se trata de poner en práctica esta avalancha de propuestas, los resultados son nimios en el mejor de los casos.

 

Desarrollo

 

Para esta sec= ción se realizó una revisión de la literatura en la que inicialmente se contab= a con 34 documentos que fueron obtenidos en formato electrónico a través de la = plataforma de Google Académico en un primer cribado. Una vez revisados, se tomó la decisión de elegir los que permitían mayor análisis en un segundo tamiza= je. A continuación, se identificaron los criterios de inclusión y de exclusión= , y una vez revisados, se tomó la decisión de elegir los que permitían mayor anÃ= ¡lisis e idoneidad. A continuación, se muestra una tabla con aquellos documentos qu= e se descartaron en la selección final.

Los criterios= de exclusión están agrupados en temáticas ajenas (COVID-19, contexto europe= o, política de Estado, informática, perspectiva histórica y base filosófic= a), y aspectos metodológicos (ensayo y referencias extemporáneas).

Los criterios= de exclusión están agrupados en temáticas ajenas (COVID-19, contexto europe= o, política de Estado, informática, perspectiva histórica y base filosófic= a), y aspectos metodológicos (ensayo y referencias extemporáneas).

 

Autor

Año

Título

Exclusión

Ãlvarez, Y.<= b>

2021<= /o:p>

Modelo de ges= tión universitaria complejo

= ·     &nbs= p;   7 métodos cualitativos distintos.<= /span>

= ·     &nbs= p;   Referencias extemporáneas.<= /p>

Barquero-Cabr= ero, J., et al.

2020

Gestión universitaria ante el virus Covid-19: análisis de un caso español.=

<= ![if !supportLists]>·     &nbs= p;   Covid-19.

<= ![if !supportLists]>·     &nbs= p;   Contexto Español.

Bileviciute, = E., et al.

2019

Competitiveness in higher education: the case of university management.

<= ![if !supportLists]>·     &nbs= p;   Unión europea.

<= ![if !supportLists]>·     &nbs= p;   Globalización y economía.<= /p>

Briceño, M.,= et al.

2020

Modelo de ges= tión educativa para programas en modalidad virtual de aprendizaje.<= /span>

·     &nbs= p;   Modalidad virtual.

Casanova, H.,= et al.

2014

Gobierno y gobernanza de la universidad: el debate emergente.

<= ![if !supportLists]>·     &nbs= p;   Ensayo.

<= ![if !supportLists]>·     &nbs= p;   Extemporáneo.

Castillo, S.<= o:p>

2020

Gestión universitaria administrativa y económica en tiempos de pandemia (Covid-1= 9).

·     &nbs= p;   Covid-19.

Fernández, L= .

2008

Análisis de = la gestión universitaria en la universidad pública peruana.

<= ![if !supportLists]>·     &nbs= p;   Estado y política educativa.

<= ![if !supportLists]>·     &nbs= p;   Extemporáneo.

Ganga, F., et= al.

2006

Reflections around the new scenario of university managgement

·     &nbs= p;   Política educativa.

·     &nbs= p;   Extemporáneo.

Gimer, I., et= al.

 

2010

Propuesta de modelo para mejorar la gestión de procesos educativos<= /p>

Universitario= s.

= ·     &nbs= p;   Diseño de mejora.

= ·     &nbs= p;   Extemporáneo.

Lolas, F.

2006

Sobre modelos= de gestión universitaria.

·     &nbs= p;   Ensayo.

·     &nbs= p;   Autoridad institucional y poder.

·     &nbs= p;   Extemporáneo.

Ramírez, M., et al.

 <= /span>

2008

Mejoramiento de gestión universitaria basado = en el modelo de sistema viable. Caso de estudio: Universidad Libre.<= /span>

·         Rediseño de conceptos.

·         Sistema de variable.<= /p>

·         Extemporáneo.

Rodríguez, J., et al.

 <= /span>

2019

Modelo teórico de gestión universitaria.

 

·         Conceptos, ideas y experiencias del autor.

·         No es América Latina.

Segredo, A.

2011

The university management and the organizacional climate.

= ·     &nbs= p;   Clima organizacional.

= ·     &nbs= p;   Extemporáneo

Solé, F.

Llinàs-Audet, J.

2011

De la burocra= cia profesional a la tecnópolis: los desafíos <= o:p>

estratégicos= de la gestión universitaria.

·     &nbs= p;   España.

·     &nbs= p;   Extemporáneo.

Veliz-Briones, V., et al.

2016

Una gestión universitaria basada en los enfoques de gestión de proyecto y por proces= o.

·     &nbs= p;   Ensayo.

·     &nbs= p;   Extemporáneo.

Vera, M.=

2018

Gestión de la calidad en la universidad pública ecuatoriana.

= ·     &nbs= p;   Base filosófica (epistemológica y ontológic= a).

= ·     &nbs= p;   Referencias extemporáneas

Villalba, E.<= o:p>

2017

Desafíos de = la gestión universitaria: Reflexiones en torno a las prácticas y tendencia= s en Paraguay.

= ·     &nbs= p;   Perspectiva histórica.

= ·     &nbs= p;   Referencias extemporáneas.<= /p>

Yera, R., et al.

2019

A Computer Application to Support Strat= egic University Management.

·     &nbs= p;   Programación informática.<= /p>

·     &nbs= p;   Aplicación de software.

 

Se presenta a= sí, el análisis de la información del material consultado que cumplía con los criterios de inclusión.

Con relación= a las universidades latinoamericanas, Cisternas (2021) considera que los mode= los de gestión tradicional asumen un entorno estable en el futuro, sin embargo, tales esquemas disminuyen la capacidad de afrontar cambios externos, pudien= do, además, derivar en la rutinización del proceso de toma de decisiones, de = manera que, ante la incertidumbre, la posibilidad de adaptarse y responder al ento= rno resulta fundamental para la sustentabilidad institucional. Esta capacidad s= olo existe si se incorpora el análisis del entorno al proceso de toma de decisiones.

Por su parte, Abreu (2019), publicó un artículo sobre el establecimiento de relaciones interinstitucionales como base para el mejoramiento de la gestión universitaria. Menciona que el desarrollo institucional está constituido fundamentalmente por el papel de la gestión del conocimiento y el capital intelectual de los recursos humanos.

Martínez, PÃ= ©rez y Martínez, llevaron a cabo una comparación entre dos modelos de gestión de calidad en 2016, para ello seleccionaron el modelo EFQM de la European Foundation for Quality Management y = el modelo de la International Organization for Standardization (ISO)= . Los hallazgos que presentan los autores están encaminados a señalar los princ= ipios de cada modelo. (Ver tabla 1: Martínez, Pérez y Martínez, 2016).

Cárdenas (20= 16), cuestiona los procesos de evaluación que se realizan a la gestión univers= itaria ecuatoriana debido a que no existe una garantía de calidad educativa. Manifiesta, asimismo, que las normas ISO se han convertido en una tendencia obsoleta. El objetivo de la investigación de Cárdenas (2016), es la calid= ad en la gestión universitaria desde la perspectiva de la nueva gestión públic= a y los nuevos sistemas de gestión de las instituciones de educación superior.

La calidad se evidencia en los resultados positivos del proceso educativo que se permea y= es pertinente con la sociedad. De manera que certificar la gestión de los pro= cesos universitarios tiene sentido solamente si ayuda a cumplir con los objetivos= de la institución educativa. Con base en lo anterior, Cárdenas (2016) propon= e un esquema de certificación de procesos de gestión universitaria con el enfo= que de la administración educativa. Esto se resume en la Tabla 2.

 

Tabla 1

Características del modelo EFQM e ISO

EFQM

ISO

Añadir valor= para los clientes.

Enfoque al cliente.

Liderar con visión, inspiración e integridad.

Liderazgo.

Crear un futu= ro sostenible.

 

Gestionar con agilidad.

Enfoque de sistema para la gestión.

Desarrollar la capacidad de la organización.

Enfoque basad= o en procesos.

Aprovechar la creatividad y la innovación.

 

Alcanzar el Ã= ©xito mediante el talento de las personas.

Participació= n de las personas.

Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.

Mejora contin= ua.

 

Enfoque basad= o en hechos para la toma de decisión.

 

Relaciones mutuamente útiles con el proveedor (colaboración y alianzas).

Elaborado a partir de Martínez, Pérez y Martínez (2016).

 

Tabla 2

Esquema de certificación

Fases

Elementos

Entregables

I.     &nbs= p; Planificació= n

Elaboración = del proyecto educativo –tipo de sociedad y sistema económico-político.

Adscripción = de un paradigma o paradigmas educativos para la práctica

Infraestructu= ra general

Política Educativa Currículo

Estudio de pertinencia

Puesta en esc= ena del currículo, pedagogía, didáctica, entre otros.

 

II.     Organización=

Procedimiento= s administrativos para la operación.

Procedimientos operativos

Definición de indicadores de Monitoreo.

 

Inmobiliaria, mobiliaria, tecnológica y educativa

Estatutos y normativas internas.

Instructivos = de acción.

Informes de autoevaluación continua.

III.   = Dirección

Consejo Universitario

Educador=

Resoluciones = de Consejo

Micro curríc= ulo y seguimiento

IV.   = Evaluación <= o:p>

Organismos de acreditación nacionales e internacionales.

Educando, Familia, Otros actores sociales

Informes de acreditación

Encuestas de = satisfacción del cliente

Cárdenas (2016), página 199

Además, a part= ir de estudios previos, elabora un mapa de procesos genéricos de la gestión universitaria. Bajo esta perspectiva, los procesos estratégicos de direcci= ón son quienes activan e impulsan a los procesos operativos para que coordinen= las áreas estratégicas (académica, investigación, vinculación). Cárdenas = (2016) concluye que los procesos de gestión no garantizan la calidad educativa, p= or lo que el desafío consiste en lograr una evaluación integral y sustantiva ac= orde al contexto y a las necesidades de la sociedad como se muestra en la figura= 1.

.

Figura <= /span> SEQ Figura \* ARABIC 1. Los procesos estratégicos de dirección son quienes activan e impulsan a los procesos operativos para que coordinen las áreas estratégicas (académica, investi= gación, vinculación) Cárdenas (2016), página 199.

 

En otro estudio también realizado en Ecuador, Acosta, Becerra y Jaramillo (2017) realizaron una investigación con el objetivo de analizar = las características fundamentales de un Sistema de Información Estratégica p= ara la Gestión Universitaria (SIE-GU), diseñado e implementado en la Universidad= de Otavalo para apoyar la planificación estratégica, la evaluación instituc= ional y la toma de decisiones. Para ello consideraron 10 etapas y realizaron un análisis de la planificación estratégica, la disponibilidad y la necesid= ad de información, su compatibilización, la identificación de los principales procesos universitarios, y la propuesta de un SIE-GU, formado por cuatro módulos: academia, investigación, vinculación con la sociedad y administ= ración. De acuerdo con los autores, los resultados de la implementación del SIE-GU contribuyeron al perfeccionamiento de la gestión universitaria (ver tabla = 3).

En otra investigación desarrollada en Ecuador por Ordoñez, Ramos= y Rodríguez (2019), se buscó socializar un modelo teórico – metodológic= o a partir del proyecto de investigación institucional sobre gestión educativa universitaria. Ordoñez y colaboradores sugieren cuatro dimensiones: planificación, organización, ejecución, control y evaluación; además d= e seis componentes: gestión de cooperación didáctico curricular, gestión de te= cnología educativa, orientación de la autogestión del conocimiento, gestión de in= vestigación científica formativa, gestión de la vinculación con la sociedad y gestiÃ= ³n del trabajo tutorial del profesor. Entre sus hallazgos destacan la necesidad de= la precisión formal en la conducción de las funciones gestoras, la adecuada conceptualización de sus componentes y la sinergia interactiva entre ellos= .

Vásconez (2017) presentó un trabajo sobre los modelos de evaluación de la gestión de las universidades públicas, enfatizando el desarrollo de la universidad ecuato= riana técnica de Ambato (UTA). Para ello, realizó el análisis de las universid= ades europeas y de América Latina con respecto a la gobernanza, la calidad y el financiamiento. Este cotejo le permitió identificar las estrategias que de= ben seguir las instituciones de educación superior para mejorar los indicadore= s. Demostró que la acreditación institucional depende principalmente del presupuesto y que estos recursos financieros buscan mejorar las áreas de docencia, investigación, vinculación e infraestructura.=

<= span lang=3DES-TRAD style=3D'font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family:"Times= New Roman",serif; color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-language:ES-TRAD'>Tabla 3

Sistema de Información Estratégica para la Gestión Universitaria (SIE-GU).

Pilares del sistema de calidad de la Universidad de Otavalo=

Planificación

Sistema de información estratégica

Evaluación

 

Plan Estraté= gico de Desarrollo

Institucional (PEDI-2015-20).

 

Ãreas de Res= ultados Clave:

 

a) Claustro de Profesores

b) Formación Académica

c) Investigac= ión

d) VinculaciÃ= ³n con la Sociedad

e) Gestión Universitaria

 

IdentificaciÃ= ³n de los procesos y

actividades en las unidades

organizativas= .

 

a) Estratégi= cos

b) Claves

c) Apoyo=

 

Modelo de Evaluación Institucional

Criterios:

 

a) Organizaci= ón

b) Academia

c) Investigac= ión

d) VinculaciÃ= ³n con la Sociedad

e) Recursos e Infraestructura

f) Estudiante= s

Plan Operativo Anual de la

institución (POA).

 

Ãreas de Resultados Clave:

 

a) Claustro de Profesores

b) Formación Académica

c) Investigac= ión

d) VinculaciÃ= ³n con la Sociedad

e) Gestión Universitaria

Sistema de Información Estratégica

aplicado a la Gestión Universitaria

(SIE-GU).

 

Módulos:

 

a) Academia

b) Investigac= ión

c) VinculaciÃ= ³n con la Sociedad

d) Administra= ción

Modelo de Evaluación de Carreras

Criterios:

 

a) Pertinenci= a

b) Plan curricular

c) Academia <= o:p>

d) Ambiente institucional

e) Estudiante= s

Planes operat= ivos anuales por

unidades organizativas.

 

a) Académica= s

b) Administra= tivas

Sistema de Monitoreo y Evaluación de

la Planificac= ión Estratégica (SMEPE).

 

Módulos:

a) Registro

b) Monitoreo<= o:p>

c) Evaluació= n

d) Ayuda=

Evaluación individual del desempeño.

 

a) Docencia

b) Investigac= ión

c) Gestión

Plan de Traba= jo Individual.

 

a) Docencia

b) Investigac= ión

c) Gestión

Sistema de Información para la

Evaluación Institucional.

 

Módulos:

a) Gestión d= e la evaluación

b) InformaciÃ= ³n para la evaluación

 

Planes de Mej= ora: toma de decisiones.

 

a) Planes de Mejora: institucional,

carrera, individuales.

b) Optimizaci= ón de los procesos

dentro de la organización

Acosta, Becerra= y Jaramillo (2017), página 106.

Por otro lado, = en Colombia, González (2018), publicó un trabajo en el que propone un modelo institucional de gestión universitaria multi campus. Establece que se trat= a de un sistema complejo que se autorregula. El sistema está compuesto por superestructuras, estructuras, e infraestructuras, y, al mismo tiempo, exis= ten modalidades macro y micro. Esta complejidad puede llevar a contradicciones,= por ejemplo, la docencia es una superestructura (macro), pero su práctica en u= na sede, programa o plan de estudio, la convierten en micro. Así, se hace indispensable reconocer las contradicciones y complejidades, de manera que = su evaluación contemple la actuación de sus partes y de su totalidad, de tal suerte que se perciba la regulación intrínseca y extrínseca en la toma de decisiones y se ajuste o regule para lograr los objetivos, misión y propó= sitos institucionales.

El modelo de González (2018), se rige por cuatro principios: coherencia, congruencia, consistencia interna y consistencia externa. Sus componentes contemplan tres niveles: superestructura, estructura e infraestructura. La articulación de= los niveles da el soporte a las funciones sustantivas y estratégicas universitarias: docencia, investigación y proyección social, las cuales deben estar aline= adas en el currículo de cada programa académico: bienestar institucional, internacionalización, gestión institucional, gestión de la calidad (a tr= avés de la planeación-autoevaluación-gestión de la calidad- autorregulación). E= l modelo de González (2018), también hace hincapié en la misión, visión y polí= ticas universitarias, como parte de las funciones universitarias.

En otra investigación realizada en Colombia por Jurado-Paz, y Morán-Vallejo (2019= ), sobre gestión universitaria de la innovación social, desde espacios acadÃ= ©micos, los autores señalan que los actores sociales se encuentran interesados en = participar en los programas y propusieron estrategias para articular las instancias académicas, administrativas y de investigación, así como potencializar su difusión.

Los autores concluyen que para que un programa cumpla su cometido, se debe contemplar la comunicación interna y externa, la articulación de las áreas administrat= ivas, académicas y de investigación, y permitir la continuidad a los procesos y acciones ampliando la cobertura (Jurado-Paz, & Morán-Vallejo, 2019).

Guerrero (2021)= en Perú diseñó un modelo de gestión universitaria de calidad, para ello, r= ealizó un recorrido histórico por los modelos Deming, Baldrige, Europeo y Latinoamericano, así como su comparación, que se visualizan en la sigui= ente tabla:

<= span lang=3DES-TRAD style=3D'font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family:"Times= New Roman",serif; color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-language:ES-TRAD'>Tabla 4

Modelo de gesti= ón universitaria de calidad.

Modelo

Gestión

Recurso humano

Clientes

Resultado

Deming

Formaliza el liderazgo.

Modelo horizontal.

Liderazgo de = los directivos.

Desarrollo continuo de la institución.

Estudiante.

Nuevo proceso= de mejora.

Baldrige=

Gestión de r= esponsabilidades.

El aprendizaj= e y la motivación desarrollan el potencial.

Determina los requerimientos.

Completa satisfacción.

Explora el desempeño y su progreso en todos los espacios.

Europeo<= /o:p>

Método de autoevaluación.

Aportaciones = que pueden llegar para cumplir mejor sus funciones.

El alumno y su familia

Apreciación = de las personas del centro educativo.

Iberoamerican= o

Excelencia en gestión con nueve criterios.

Desarrolla, conduce el potencial de las personas.

Produce servi= cios para sus clientes actuales y futuros.

Satisfacción= de la sociedad.

Guerrero (2021), página 7.

Para el autor, = la gestión universitaria requiere centrarse en las áreas pedagógica didáct= ica, en la capacidad profesional y profesionalización, en la labor conjunta con in= iciativas laborales, en el conocimiento organizacional, y en la mediación sistemáti= ca y sistémica (Guerrero, 2021). Define al modelo de gestión universitaria com= o un proceso complejo e integrador que requiere de fundamentos claros y precisos sustentados en principios pedagógicos, epistemológicos e ideológicos con= cuatro dimensiones: pedagógica, organizacional, comunitaria y administrativa.

En Cuba, Herná= ndez, Perdomo, Garcés y Carrasco (2017), presentaron un estudio sobre gestión universitaria del conocimiento para el desarrollo local con un enfoque pedagógico integrador, con el fin de intervenir en el debate académico internacional. Para ello, fue necesario considerar los beneficios de la capacitación en función de la gestión del conocimiento para la unidad productiva. Para los autores, el proceso de capacitación es un fenómeno s= ocial que conlleva a asumir el enfoque histórico cultural de Vigotsky, tanto en = sus bases teóricas como metodológicas.

Así, a través= de la capacitación se podrá construir un modelo que parta de la realidad, con procesos que integre la estructura pedagógica y el área productiva, cuya concepción filosófica se centre en cambios cualitativos y cuantitativos, = de forma tal que los objetivos, principios, características, estrategias y ev= aluación garanticen acción.

En el modelo de gestión del conocimiento intervienen seis dimensi= ones: identificación (diagnóstico), adquisición, desarrollo, difusión, utiliz= ación y conservación. Además, contempla cuatro ejes transversales: cultura, medio ambiente, el eje comunitario como cualidad del desarrollo y la comunicación social. Los autores afirman, además, que, para ser sostenible, el modelo d= ebe ser incluyente, equitativo y participativo desde su concepción, en su gest= ión y en su implementación (Hernández, Perdomo, Garcés & Carrasco, 2017).<= o:p>

Los modelos de gestión universitaria en Panamá, al igual que en = el resto de América Latina, se guían por las corrientes administrativas tend= ientes hacia la evaluación de la calidad, es decir, no existe un modelo de gestiÃ= ³n per se, sino que surge por la evaluación de procesos internos y externos q= ue tratan de garantizar el compromiso de formación de profesionales competiti= vos para la sociedad.

En el 2006, se creó el Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria de Panamá, dicha entidad ti= ene como fin evaluar y acreditar la calidad de la educación superior en dicho = país. No obstante, la reglamentación, factores, indicadores y criterios de evalu= ación fueron publicados hasta el 2010, donde, además, se establecía la obligato= riedad del proceso de autoevaluación a todas las instituciones de educación supe= rior (CONEAUPA, 2010). Esto se muestra en la figura 2.

El modelo panameño de evaluación parte de la autoevaluación, la elaboración de un informe, la evaluación por pares ex= ternos y la elaboración de un plan de mejoramiento. Aunque el modelo sigue vigente hasta la fecha, la ley fue modificada en el 2015 así como la conceptualiza= ción de los factores e indicadores de calidad (CONEAUPA, 2020).

(CONEAUPA, 2020).

 

Uno de los resultados inmediatos de la implementación de este mod= elo de gestión de calidad universitaria en Panamá, fue la estructuración y reorientación de las funciones misionales de las universidades en Docencia, Investigación, Extensión y Gestión. Para atender las prioridades en las = etapas previas al 2010, las universidades enfocaban la calidad primordialmente a l= as funciones de la docencia y gestión. No obstante, en los subsiguientes plan= es de mejora, como los Planes Estratégicos o de Desarrollo, dieron paso de manera específica a las funciones con logros y avances más limitados o modestos,= como lo es la investigación y la extensión universitaria.

 

<= span lang=3DES-TRAD style=3D'font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family:"Times= New Roman",serif; color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-language:ES-TRAD'>Tabla 5

Reorientación = del modelo de gestión en Panamá

Aspectos claves en el modelo de gestión de ca= lidad universitaria

Acreditación Institucional 2011

Reacreditación Institucional 2021

Docencia Universitaria

Proyecto Institucional

Investigación e Innovación

Proyecto Académico

Extensión Universitaria

Comunidad Universitaria

Gestión Institucional Universitaria

Infraestructura

 (CONEAUPA, 2021). <= /o:p>

La gestión universitaria, los elementos claves en su funcionamiento y desarrollo en los últimos 10 años, han de revalidar sus resultados y logros obtenidos para alcanzar la certificación de calidad institucional, con un modelo con menos indicadores, pero con mayor transversalidad en sus valoraciones y mecanismo= s de verificación. El gran desafío de la gestión de la universidad es una cue= stión que ha de ponerse en perspectiva, es decir centrar la mirada en el proceso formativo, insoslayable misión de toda organización o institución educat= iva formadora, indistintamente el nivel educativo.

La Universidad Especializada de las Américas (UDELAS), fundad en el año de 1997, es una institución pública de Educación Superior (IES) con una misión vinculad= a al apoyo social, caracterizada por la innovación en docencia, investigación, extensión y gestión, comprometida con la formación de profesionales competentes, con conocimiento científico y tecnológico y con calidad huma= na, implicados en la solución de problemas nacionales y latinoamericanos. A 25= años de su labor, acata las recomendaciones de CONEAUPA y las del Plan Estratég= ico Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (PENCYT). =

La gestión universitaria en UDELAS considera que el diagnóstico de necesidades es cla= ve para llevar a cabo las actividades dirigidas a planificar, organizar, orien= tar a través de la gestión de responsabilidades, y evaluar. Así, se visualiz= a la necesidad del trabajo multidisciplinario e interdisciplinario, en la que diversas voces estén interesadas en mejorar los procesos institucionales, = con actores propositivos y proactivos que se comprometan con la universidad y en conjunto que contribuyan a enfrentar los desafíos nacionales.

Sus retos principales están relacionados con las políticas institucionales y la ges= tión del talento humano, así como la modernización y actualización tecnológi= ca de los procesos tanto administrativos como académicos, además de la innovaci= ón social con planteamientos eficientes y efectivas para la solución de probl= emas sociales.

Aun cuando se pueden utilizar distintas teorías sociales para sustentar la temática, nos decantamos por la Teoría de Sistemas de Luhmann, debido a que concibe a la sociedad como la suma de sistemas Inter-penetrados, autotransformadores y en permanente estado de autoobservación (observarse a sí mismo) discursiva q= ue permita clarificar y clasificar la realidad (Rodríguez, 1999), en los cual= es los sistemas sean acéntricos y autorreferenciales, que se comunican entre = sí. Esto significa que los modelos de gestión deben proyectarse desde el supue= sto que el entramado de los procesos ha de desarrollarse de manera horizontal, = con una permanente comunicación a pesar de la antinomia que pueda suscitarse, a través de la propia observación, que permita la reflexión y al mismo tie= mpo transitando hacia la transformación social.

 

Conclusiones

La revisión de la literatura permitió un acercamiento al fenóme= no de la gestión universitaria, en algunas naciones de América Latina, se obser= varon distintas propuestas para los modelos, buscando con ello alternativas para afrontar el gran reto de la calidad. En la formulación de cada iniciativa, aparentemente acotada por su contexto socio histórico, se perciben rasgos comunes, por ejemplo, adolecen en su mayoría de sustento teórico. Parecie= ra que lo urgente, no ha dejado espacio para lo importante y necesario. Esto signi= fica que se trabaja a contra reloj para tratar de responder a las expectativas d= e la sociedad, casi siempre con nulos resultados o resultados limitados, según = el propósito. De esta forma, habrá que regresar a la teoría y generar a partir de ella, herramientas prácticas, guías y manuales de procedimiento acordes a las necesidades personales, sociales e institucionales.

Una alternativa de análisis sería la propuesta= de la Teoría de Sistemas de Luhmann, donde el sist= ema social se subdivide (científico, político, económico, etc.), cada subdiv= isión de los sistemas debe estar diferenciado de manera que cada problema especí= fico sea resuelto en el marco de cada sistema funcional. Asimismo, la sociedad moderna es un sistema constituido por la comunicación, es decir, más allÃ= ¡ de los individuos. Las universidades representan, por tanto, un sistema que se auto reproduce y se auto afirma (autopoiesis) a través de la comunicación= que proporciona una sucesión de operaciones que se llevan a la praxis con el objetivo de significar la reflexión de su propio trabajo.

Las Universidad= es constituyen comunidades académicas, científicas, contexto organizacionale= s y sociales con capacidad de auto reflexionar y generar cambios desde su entor= no, con visión regional e internacional. Que haga la diferencia en el contexto donde le sirve, a la vez que propugne por la relevancia de la gestión del conocimiento como escenario de aprendizaje permanente desde y hacia su misi= ón formadora.

Aunque falta mu= cho camino por recorrer, los esfuerzos de las instituciones por establecer un modelo de gestión universitaria de calidad son tangibles. Los retos son variados, sin embargo, se sugiere comenzar con la capacitación del capital humano, puesto que son ellos los agentes garantes de planear, ejecutar, comprobar y realizar los cambios pertinentes.

En el caso de la Universidad Especializada de las Américas (UDELAS), se busca lograr los objetivos con el esfuerzo conjunto de todos sus colaboradores, aunque la heterogeneidad (deseable en las instituciones públicas de educación super= ior) con respecto a las habilidades tecnológicas, teóricas, enfoques, percepci= ones, iniciativas y hasta de personalidad, se convierten en un reto para quienes = son los responsables operativos de coordinar los recursos a través del cumplim= iento de la normatividad.

La matrícula en UDELAS durante el 2021, estuvo compuesta por 10,146 estudiantes en sus sede= s: Coclé, Colón, Chiriquí, Azuero, Veraguas y sede central Panamá; y sus 4 facultades académicas: Educación Especial y Pedagogía, Educación Social= y Desarrollo Humano, Ciencias Médicas y Clínicas, Biociencias y Salud Públ= ica; y programas: Técnico, licenciado, Postgrado en docencia superior, maestrías= y doctorados. Este sistema llamado UDELAS, regresando a Luhmann, muestra una perspectiva que busca alternativas de solución ante la diferenciación de = la institución.

Además, esta diferenciación no parte de arriba, y tampoco se divide bajo un todo simét= ricamente establecido, sino que es asimétrico puesto que está organizada por entida= des distintas que comparten el mismo objetivo. Así, no busca una totalidad armoniosa, sino que pretende que cada agente reconstruya la sociedad a part= ir de su propia perspectiva, sistema y entorno, evitando sobrevalorar su propio actuar (Urteaga, 2009).

Requiere la creación constante de nuevos elementos vinculados a los precedentes, pero = no como procesos acumulativos, que permita asegurar y regular la reproducción= de sus elementos, lo que implica seleccionar solamente aquellas que permitan reducir la incertidumbre inducida por el futuro, así como la evaluación e innovación para la emergencia de nuevos subsistemas.

 

Financiamiento: Ninguno

 

Conflicto de intereses: Los autores declaran no t= ener conflicto de intereses.

 

<= b>Referencias bibliográficas

 

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Rodríguez., et al. = DOI: https://doi.org/10.37387/ipc.v10i3.322

= Rodríguez.  DOI: https://doi.org/10.37387/ipc.v10i3.= 322

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Invest. pens. crit., 2022, 10 (3), 04-17

 

 

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Invest. pens. crit, 2022, 10 (3), 04-17

 

 

Invest. Pens. Crit. (ISSN 1812-3864; eISSN 2644-4119)

Vol. 10, No. 3, Septiembre – Di= ciembre 2022. pp. 04 -17

DOI: https://doi.org/10.37387/ipc.v10i3.= 322

Artículo Científico

 

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Invest. pens. crit, 2022, 10 (3), 04-17

 

 

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